Ольга ИВАНОВА
Ведущий специалист департамента внешних и внутрикорпоративных коммуникаций ОАО «Инженерный центр ЕЭС».
В 1956 году «Институтом Гидропроект» (сейчас находится под управлением ОАО «Инженерный центр ЕЭС») была заложена традиция проведения Конкурса молодых специалистов инжинирингового профиля в области электроэнергетики. Конкурс проходил каждые два года в СССР, а затем в России и странах СНГ.
В 2005 г. в ОАО «РАО «ЕЭС России» было принято решение развивать его — продолжить проводить среди всех инжиниринговых компаний, входящих в единую энергетическую систему. В нечетные года — 2005, 2007 — организатором Всероссийского Конкурса молодых специалистов инжинирингового профиля в области электроэнергетики выступило НП «ВТИ». В четные года — 2006, 2008 — организатором являлось ОАО «Инженерный центр ЕЭС». После прекращения своей деятельности ОАО «РАО «ЕЭС России» организаторы конкурса НП «ВТИ» и «Инженерный центр ЕЭС» решили продолжать эту традицию, проводя Всероссийские Конкурсы поочередно.
Недавно в «Инженерном центре ЕЭС» завершился корпоративный этап Конкурса-2009. В нем приняло участие 30 молодых специалистов. Определены 10 победителей в четырех номинациях. Жюри отобрало несколько лучших работ для участия в III Всероссийском конкурсе молодых специалистов. Одна из представленных на корпоративном этапе работ предлагается вашему вниманию.
С обострением конкуренции, ростом нестабильности возрастает потребность в стратегическом управлении. Оно призвано обеспечить выживание организации и достижение ее целей в долгосрочной перспективе. В основе стратегического управления лежит разработка и реализация стратегии компании.
Процесс реализации связан с существенными рисками, начиная от разобщенности стратегических и оперативных целей, и заканчивая враждебностью внешней среды, сложностями с управлением информацией, имиджем, конкурентными преимуществами и др.
Система, способная минимизировать подобные риски, может быть обеспечена с помощью брендинга.
Российские компании энергоинжиниринга, применительно к деятельности которых рассматривается обозначенная проблема, на данный момент не используют активно подобных инструментов стратегического управления. Однако перспективы отрасли таковы, что нематериальные активы в будущем будут формировать лидеров — отсутствие внимания к подобным вопросам может привести к потере доли рынка не только в пользу крупных зарубежных компаний, но и более предусмотрительных российских коллег.
Основной целью исследования является выявление рисков и сфер реализации стратегии, в которых можно использовать систему брендинга для повышения эффективности деятельности и формирование такой системы для ОАО «Инженерный центр ЕЭС».
Реализация стратегии компании. Место и роль брендинга
Разработка и реализация стратегии сопровождаются специфичными рисками и сложностями. Разработанная стратегия представляет собой теоретический план, зафиксированный в неком документе, а также видение небольшого числа людей, занимавшихся разработкой. Основные сложности по ее реализации — впереди.
В обзоре, проведенном Renaissance Worldwide и журналом CFO Magazine среди 200 крупнейших западных компаний, определяются следующие барьеры в реализации стратегии:
- Менее 40% менеджеров среднего звена и 5% сотрудников более низкого уровня четко понимают видение и действуют на основе стратегии.
- Задачи сотрудников не связаны со стратегией. Как правило, они устанавливаются в соответствии с годовым финансовым планом.
- Обратная связь имеет тактический характер. Системы оценки ориентированы на контроль краткосрочной операционной эффективности, а не долгосрочной стратегии1.
Основные проблемы и риски, возникающие при реализации стратегии:
- Инертность стратегии к изменениям во времени.
- Отсутствие поддержки со стороны сотрудников.
- Отсутствие системы взаимодействия с внешней средой, неэффективная внутреннее взаимодействие и информационная среда.
Несомненно, проблемы не ограничиваются лишь данным списком, на практике их возникает гораздо больше. Наступление каждой из упомянутых угроз наиболее вероятно в случае потери определенной «поддержки» — фактора, способствующего стратегическому развитию организации. Эта взаимосвязь обобщается в Таблице 1.
| Стратегическая бизнес-идея (лежит в основе организации ресурсов и процессов) | ||||
|---|---|---|---|---|
| № | Задача | «Поддержка» | В чем состоит потеря «поддержки» | Следствие |
| 1 | Обеспечение соответствия операционных целей стратегическим. | Разбивка долгосрочных планов на этапы, их воплощение в годовых финансовых планах. | Компании редко сравнивают текущие результаты с долгосрочны- ми планами2 | Невыполнение стратегических задач, уход от бизнес-идеи, разобщенность деятельность различных подразделений. |
| 2 | Адаптация стратегии к изменяющимся условиям при сохранении ключевой бизнес-идеи. | Система информационного обмена с внешней средой и внутри компании. | Статичность ориентиров. Многие компании продолжают ориентироваться на условия, заложенные в стратегии, оперируют редко обновляемой информацией. | Неспособность соответствовать и получать выгоду от новых условий, отставание от более активных конкурентов, потеря доли рынка. |
| 3 | Обеспечение комплексной реализации стратегии по всем направлениям деятельности. | Осознание сотрудниками ключевой идеи, преимуществ компании, направления развития, формирование корпоративной культуры, разделение общих ценностей. | Информацией о стратегическом направлении владеет несколько топ-менеджеров. Сотрудники не выстраивают деятельность в соответствии с общими целями и задачами, не чувствуют принадлежность к сильной структуре и общей идее. | Деятельность развивается разнонаправленно, сотрудники изолированно выполняют операционные задачи, отсутствует мотивация к творческому развитию, рационализации процессов, поиску синергии, часто — невысокая производительность труда. |
Если проанализировать причины потери «поддержки» и взаимосвязи стратегических целей и текущей деятельности организации, они преимущественно связаны с утратой бизнес-идеи, с тем, что она не встроена в процессы. Встает необходимость поиска универсальной «поддержки».
Такую роль может играть брендинг. Концепция брендинга рассматривается в широком смысле. Если первоначально бренд имел сугубо идентификационное значение — отличал один товар от другого, то сегодня он приобрел стратегическое значение. Это концентрированное видение бизнеса, бизнес-плана, корпоративной культуры, имиджа и многих других сторон деловой жизни, которые до этого концептуально разносились по разным подразделениям. Брендинг3 позволяет встроить основную стратегическую бизнес-идею во внутреннюю среду (внутренний брендинг), донести ее до внешних агентов и целевой аудитории. Это не только результат в виде образа, это инструмент, кросс-дисциплинарная управленческая технология, повышающая эффективность различных подразделений и направлений деятельности компании, создающая синергию4. В крупных компаниях развитых стран стоимость бренда входит в балансовый отчет, используется для финансовой оценки предприятия.
Брендинг позволяет решить следующие задачи при реализации стратегии:
- Сформировать ценность и восприятие конкурентных преимуществ компании со стороны целевых групп внешней среды.
- Сформировать, и укрепить корпоративную культуру, направленную на реализацию идеи компании, способствовать внедрению идеи в операционную деятельность компании.
- «Держать руку на пульсе» внешней среды.
Жизненные циклы брендов. Опыт зарубежных инжиниринговых компаний
С первых шагов развития бренда важно правильно прогнозировать его дальнейшую судьбу, введя понятие жизненного цикла: создание, появление на рынке, расцвет, зрелость, насыщение, спад, уход с рынка. Хорошо управляемые бренды могут быть практически бессмертными.
Рассмотрим концепцию брендинга и жизненного цикла бренда применительно к инжиниринговым компаниям.
Для этой B2B-сферы наиболее характерна корпоративная стратегия бренда (Например, GE, ABB), а не продвижение отдельных товаров и линий продуктов.
Промышленное маркетинговое окружение меняется столь быстро и неравномерно, что не имеет смысла создавать большое количество индивидуальных брендов или брендов семейств товаров.
Ранее считалось, что брендинг преимущественно актуален в сфере товаров народного потребления (FMCG), однако со временем стало ясно, что чем больше риск покупателя при выборе, чем сложнее продукт, тем большую роль будет играть сила лояльности. На промышленном рынке это также связано с трудностями и даже убытками при переключении между услугами и продуктами различных компаний5.
Цикл жизни брендов инжиниринговых компаний может быть очень долгим. Для выживания в долгосрочной перспективе с определенной периодичностью возникает необходимость изменения идеи, идентичности бренда (реб-рендинга) и внедрения новой концепции в деятельность компании, проецирования во внешнюю среду.
Обобщим цели и задачи развития брендов крупнейших зарубежных инжиниринговых компаний:
- Поддержка реализации стратегии, реализация стратегической идеи, ориентация на долгосрочное развитие. (Например, возраст компании ABB — 120 лет, Siemens — более 150, Mitsubishi — более 130. Если на первых порах основатели компании уделяли большее внимание производственной деятельности, то с расширением масштабов деятельности и обострением конкуренции осознали необходимость повышения эффективности нематериальных активов — знаний, брендов, управленческих инструментов. Большинство компаний, тем не менее, не оставляло идей первооснователей, создавая компании-легенды (Siemens — from the dynamo to the world’s most powerfull gaz turbines6, Mitsui — конгломерат, основанный в 17 веке — бережно хранит легенду о Митсуи Такатоши (Mitsui Takatoshi), трудящемся и развивающем первый магазин в эпоху Enpo7).
- Возможность назначать премиальную цену за услугу или продукт.
- Поддержка и продление жизненного цикла продукции.
- Повышение инвестиционной привлекательности компании (по оценке Interbrand стоимость бренда GE в 2008 году составила >53 млрд долларов)8.
- Повышение устойчивости к изменениям внешней среды, в т.ч., кризисам и спадам (для примера – несмотря на кризис, за 2008 год доходы GE выросли на 6%, Alstom — на 7,7%).
- Формирование устойчивой корпоративной культуры, повышающей эффективность реализации стратегии компании.
Таким образом, необходимость брендинга, как стратегического инструмента для инжиниринговых компаний не вызывает сомнений.
Брендинг в российском энергоинжиниринге
На данный момент, уровень развития брендинга в российских инжиниринговых компаниях невысок относительно зарубежных коллег из развитых стран. Основные причины данной ситуации:
- Сектор частного энергоинжиниринга появился недавно. Вопрос о развитии нематериальных активов пока уходит на задний план по сравнению с краткосрочным наращиванием доли рынка.
- Перед специалистами в области маркетинга и продаж, как правило, в качестве приоритетов ставятся краткосрочные задачи увеличения объемов продаж. Велик разрыв между стратегическими и операционными целями.
- Присутствует нежелание российских менеджеров оценивать стоимость собственных брендов, что, в свою очередь, ведет к значительному занижению оценочной стоимости предприятий. Данная проблема усугубляется отсутствием стандартизированных методов оценки стоимости бренда и их классификации.
- В условиях кризиса активизируются ценовые войны — в связи с этим не может идти речи об инвестициях в бренды для назначения премиальной цены.
Тем не менее, ситуация постепенно меняется. Этому способствуют следующие современные тенденции отрасли:
- Обострение конкуренции. В условиях сравнительно равномерных компетенций и набора услуг компании начинают поиск иных конкурентных отличий и преимуществ.
- Выход на рынок крупных зарубежных компаний — GE, Iberdrola, ENKA и др.
- Развитие управленческих технологий.
На рынке российского энергоинжиниринга складывается неоднозначная ситуация в связи с тем, что многие компании осуществляют деятельности уже длительное время, но конкурировать начали недавно. Имеется обширный набор компетенций в сфере производства услуг, значительно меньший — в сфере управления в новых условиях.
Можно выделить две основные группы брендов российских инжиниринговых компаний в энергетике:
- Бренды — гиганты с давней историей (Технопромэкспорт, Атомстройэкспорт). Занимают значительную долю рынка. Имеют внушительные списки референций, сформировавшиеся отношения с партнерами, поставщиками. Авторитет брендов укрепляется государственным участием, административным ресурсом. На кривой жизненного цикла их можно отнести к этапу зрелости. Имеющиеся угрозы этого этапа: растущие частные компании, активно внедряющие инновации, формирующие имидж, диверсифицирующие деятельность в другие сферы, помимо энергетики. Имеющиеся возможности развития этой группы брендов: диверсификация деятельности, поглощение менее крупных конкурентов, целенаправленный брендинг для повышения эффективности в конкурентной среде, равноправной борьбы с зарубежными компаниями.
- Менее крупные, но также давно существующие бренды (в рамках РАО «ЕЭС России»), в результате реформы электроэнергетики перешедшие в собственность частных структур. Это, прежде всего, многочисленные проектировочные, строительные, пуско-наладочные компании, ранее входящие в единую структуру. Их основная ценность — наличие значительных референций. Однако в данной ситуации конкуренты обладают схожими компетенциями, ресурсами. На первый план выходят возможности и ресурсы частных компаний и крупных брендов, которые их приобрели и объединили в рамках своих структур (Группа Е4, КЭС, Инженерный центр ЕЭС и др.) На линии жизненного цикла бренды этой группы находятся в стадии начала нового цикла — либо возрождения, либо угасания в зависимости от действий менеджмента, т.к. изменились цели и задачи, изменилась идентичность брендов, появилась конкуренция. Наиболее вероятный сценарий — на данном этапе инвестиции в брендинг будут незначительными, т.к. компании будут преимущественно соревноваться в цене, вплоть до демпинга. После насыщения рынка подобным сценарием постепенно начнется развитие нематериальных составляющих, в том числе брендов.
Для обеих групп характерны «разрывы» внутренних брендов — корпоративные культуры в государственной компании и в частной компании имеют разную идейную основу, не могут быть перенесены в существующем виде на новую конкурентную почву.
При отсутствии лояльности сотрудников к компании возможна не только потеря в производительности труда, но и переход к конкурентам знаний и технологий, поэтому нельзя недооценивать значение внутрикорпоративного брендинга.
Обобщая данный краткий анализ развития брендинга в российском энергоинжиниринге можно сделать ряд выводов и рекомендаций:
- На данный момент брендинг как инструмент стратегического управления по большей части не применяется компаниями. Существующие бренды — результат исторического развития в условиях принадлежности государству, а не последовательной реализации стратегических шагов в конкурентной среде.
- В связи с обострением конкуренции по законам рынка компании будут стремиться развивать конкурентные преимущества. Сделать это полноценно без формирования стратегического капитала корпоративных брендов не представляется возможным в условиях рынка, конкуренции с зарубежными компаниями.
- У компаний, сделавших шаги в данном направлении раньше других, будет преимущество «первопроходца», выигранное время, т.к. формирование корпоративного бренда — процесс не одного месяца и года.
В качестве рекомендации инжиниринговым компаниям российского энергорынка предлагается развитие брендин-га в соответствии со стратегией компании в качестве управленческого инструмента, способствующего ее внедрению.
Брендинг как инструмент реализации стратегии на примере ОАО «Инженерный центр ЕЭС»
Бизнес-идея развития ОАО «Инженерный центр ЕЭС» заключается в расширении деятельности в традиционных секторах (тепло- и электроэнергетика), а также диверсификации в новые направления и отрасли. При этом основная задача — осуществление инжиниринговой деятельности на условиях EPC/M-контрактора, как наиболее рентабельного варианта9.
В реализации данной стратегии «Инженерный центр ЕЭС», как и другие компании, имеет риск столкнуться с описанными в главе 2 рисками. Для их минимизации предлагается создать систему брендинга, способствующую повышению эффективности деятельности компании и осуществлению стратегических задач.
Основу системы составляет позиционирование бренда 1 концентрированное выражение бизнес-идеи стратегии. Оно схематично представлено на Рисунке 1.
Позиционирование состоит из двух блоков («столетний опыт», «интеграция и инновации») и предполагает продвижение по двум направлениям (внешняя и внутренняя среда). Предлагается не смешивать при позиционировании филиалов и «Инженерного центра ЕЭС» опыт и инновации, а укреплять образ истории и опыта в лице филиалов, добавив идею интеграции и внедрения инноваций именно за счет «Инженерного центра».
В Таблице 2 обобщены основные задачи, способствующие реализации корпоративной стратегии, и инструменты их решения с помощью брендинга.
| «Столетний опыт» (бренды филиалов) | «Интеграция и инновации» (бренд «Инженерного центра ЕЭС») | |||
|---|---|---|---|---|
| цели и задачи | инструменты | цели и задачи | инструменты | |
| Внешняя среда | 1) Формирование имиджа «отраслевого эксперта», развитие лояльности и эффективного взаимодействия с целевыми группами (заказчики, органы власти, финансовые круги, медиа, лидеры мнений и др.), продвижение конкурентного преимущества «опыт и референции». 2) Создание конкурентных преимуществ, которые будут способствовать лояльности заказчика (сопутствующий сервис, консалтинг и др.).3) Обеспечение системы обмена информацией с внешней средой. | 1) Public Relations, Government Relations, Media Relations10 2) Предложение сервиса, консалтинга, сопутствующих услуг, собственных разработок и др., основанных на опыте. 3) Организация системы мониторинга и обмена информацией с целевыми группами. | 1) Продвижение т.н. родственного бренда (с указанием на роль филиала и интеграцию, обеспечиваемую Инженерным центром ЕЭС), продвижение конкурентного преимущества «инновации, интеграция». 2) Формирование имиджа «инноватора», создание и коммерциализация новых разработок, выход в отраслевое инновационное сообщество. 3 ) Обеспечение системы обмена информацией с внешней средой. 4) Формирование имиджа привлекательного работодателя для привлечения лучших кадров из внешней среды. | 1, 2) Public Relations, Government Relations, Media Relations10 1, 2) Использование и развитие ресурса НТС, его дополнение более коммерческими проектами. 3) Организация системы мониторинга и обмена информацией с целевыми группами. 4) PR, MR, профессиональные сообщества, Интернет. |
| Внутренняя среда | 1) Сохранение и развитие кадрового ресурса, наработок корпоративной культуры, исторического достояния, накопленного за десятки лет работы филиалов, подключение сохранивших актуальность наработок к текущей деятельности, работа с легендой и историей компании, объединяющей сотрудников за счет чувства принадлежности к важной, долгой истории и делу не одной жизни. 2) Обеспечение системы обмена информацией с внешней средой. | 1) Внутрикорпоративные коммуникации, управление человеческими ресурсами, фонды, архивы, креативная работа по созданию легенды компании и др. 2) Организация системы мониторинга и обмена информацией с внутренней средой. | 1) Создание условий для развития внутренних человеческих ресурсов, объединение коллектива за счет инновационной идеи. | 1) Внутрикорпоративные коммуникации, управление человеческим капиталом, системы обучения, мотивации, внедрение «инновационного духа», снижение бюрократии, пропаганда (в умеренных количествах) и др. 2) Информирование сотрудников о направлениях развития компании, о задачах, о тех преимуществах, которые важно развивать. |
В Таблице обобщены основные задачи, поступательное осуществление которых позволит продвигать, укреплять и способствовать воплощению бизнес-идеи, заложенной в стратегии.
Закономерный вопрос — что должно лечь в основу тактики, операционной деятельности по брендингу? Для создания системы, способствующей развитию брендинга необходимо наличие следующих факторов:
- Эмоциональный вклад топ-менеджеров в поддержку идеи бизнеса — их отношение к делу, выражение этого отношения при общении с сотрудниками должно соответствовать декларируемым целям.
- Обеспечение сотрудников информацией о целях развития компании, подкрепленное соответствующими этим целям действиями. Например, при развитии инновационной идеи в «Инженерном центре ЕЭС» необходимо вводить элементы инновационного развития в деятельность компании и сознание сотрудников — создавать корпоративную культуру инновационного характера, поощрять инициативу сотрудников в данном направлении. Это возможно даже в условиях кризиса — хотя на начальном этапе для этого могут потребоваться распоряжения сверху — например, каждое подразделение должно хотя бы раз в три месяца вносить обоснованное предложение по повышению эффективности своей деятельности, которое будет внедрено.
- Реализация единой информационной политики — в основе деятельности должна лежать организованная система обмена информацией с внешней средой и внутри компании. Информационные потоки не должны противоречить бизнес-идеи.
- Активное, организованное взаимодействие со всеми целевыми группами (заказчики, партнеры, поставщики, медиа, органы гос. власти и др.) Для унификации данного процесса необходимо определить людей, соприкасающихся в своей работе с каждой из внешних групп, и обеспечить единую систему по каждому из направлений — как организационную, так и в плане характера, сути информации, передаваемой во внешнюю среду.
Несомненно, это не полный список. Выполнение указанных условий позволит создать систему, способствующую развитию брендинга в компании. Уже на ее основе можно будет продвигать желаемые идеи, осуществлять действия по их поддержке и реализации.
Важно помнить — идеи не будут реализовываться, если действия филиалов или «Инженерного центра ЕЭС» не будут соответствовать своему позиционированию. Т.е., к примеру, если филиалы проявят серьезную некомпетентность в обычных вопросах по своему направлению (нарушив образ компетентного давно работающего профессионала). Или в случае, если «Инженерный центр ЕЭС» не будет предпринимать действий в направлении инновационного развития.
Таким образом, организовав систему брендинга ОАО «Инженерный ЕЭС» в соответствии с целями и задачами стратегии, можно, обеспечить идейную взаимосвязь внешних и внутренних процессов, повысить эффективность деятельности по реализации стратегии, минимизировать наиболее распространенные риски этого непростого процесса.
1 Коробков А. The Balanced Scorecard — новые возможности для эффективного управления. (http://www.cfin.ru/management/bsc.shtml).
2 Результаты исследования Marakon Associates и Economist Intelligence Unit, приведенные в статье «Проблемы реализации стратегии управления компанией» (http://www.stplan.ru/articles/theory/strealiz.htm).
3 Речь идет, прежде всего, о корпоративном бренде.
4 Андрюшин В. Внутренний брендинг: реклама или новый подход к стратегии организации, «Top-Manager» (№11(55) 2005, стр. 92).
5 Уэбстер Ф. (мл.) Основы промышленного маркетинга. М., Издательский дом Гребенникова, 2005.
6 (англ.) От динамо-машины к самым мощным газовым турбинам мира. Siemens history (http://w4.siemens.de/archiv/en/innovationen.html).
7 Encyclopedia Mitsui - History (http://www.experiencefesti-val.com/a/Mitsui_-_History/id/5303178).
8 100 главных мировых брендов года. Рейтинг Interbrand (http://www.rb.ru/inform/92417.html).
9 Бадалов А., Кеннет Б. Договорные стратегии и работа с EPC-подрядчиками: факторы успеха инвестиционной деятельности российских энергетических компаний. «Энергорынок» №3, 2008.
10 Взаимодействие с общественностью, органами власти, медиа.
Ольга ИВАНОВА,
ведущий специалист департамента
внешних и внутрикорпоративных
коммуникаций
ОАО «Инженерный центр ЕЭС»
