IT — технологии в энергетике

Опубликовано: 30 октября 2007 г. в 11:46, 168 просмотров Комментировать

В 2006 году системный интегратор «Поликом Про» провел внедрение системы управления проектами на базе Microsoft Project в компании «Звезда-Энергетика». Уникальность внедрения была обусловлена интеграцией системы MS Project с системой управленческого учета и бюджетного управления «Инталев: Корпоративные Финансы 2004».

О том, какие задачи ставились при внедрении системы, почему выбор был сделан именно в пользу MS Project и о своем взгляде на это нам рассказал Игорь Суслов, директор ИТ-департамента ОАО «Звезда-Энергетика», руководивший проектом внедрения со стороны заказчика.

- Расскажите о компании «Звезда-Энергетика» и чем было вызвана необходимость внедрения Microsoft Project в вашей компании?

- ОАО «Звезда-Энергетика» существует на рынке с 2001 года и на данный момент является одной из крупнейших компаний в России, обеспечивающих комплексные решения в области малой энергетики. Основным продуктом являются стационарные и блочно-модульные малые электростанции мощностью до 200 МВт. Несмотря на свое отношение к среднему бизнесу и численности штатного персонала немногим более 500 человек, «Звезда-Энергетика» является комплексной инжиниринговой компанией, реализующий полный EPC цикл (engineering, procuring, constructing) с поиском различных схем финансирования, гарантийным и постгарантийным сопровождением продукции, что фактически называется поставкой решений «под ключ». География деятельности при этом охватывает практически все регионы России.

Зачастую, выполнение крупного комплексного заказа на проектирование, изготовление, строительство и пуско-наладку малой электростанции может занимать полтора-два года. Естественно, что при таких временных масштабах эффективное управление сроками, качеством продукции, материальными и человеческими ресурсами на уровне всех бизнес-подразделений, участвующих в производстве и реализации продукции является задачей нетривиальной.

Если учесть высокую стоимость, науко- и трудоемкость каждого реализуемого заказа, то ошибка на любом из этапов, будь то проектирование или производство, может поставить под угрозу его успешность в целом. Единственно правильным в такой ситуации является проектный подход к управлению, когда каждый заказ рассматривается как комплекс действий с целью его реализации и имеющий конкретные ограничения по временным, материальным и человеческим ресурсом. Понятно, что здесь требуется система корпоративного уровня, координирующая деятельность всех функциональных подразделений, занятых на проекте.

С другой стороны, и организационно компания была готова к зрелому проектному управлению в единой информационной среде за счет уже сформированной усиленной матричной структуры, в которой существует выделенный департамент управления проектами, задачей которого является координация всего фронта работ по проектам на горизонтальном уровне.

Фактически, это и были отправные точки к поиску и окончательному выбору, с последующим внедрением в масштабах предприятия, автоматизированной системы класса EPM (Enterprise Project Management).

- Почему в качестве системы проектного управления был выбран именно продукт компании Microsoft?

- Как ни странно, но самый первый аргумент невысокой стоимости лицензий данной системы не стал определяющим. Действительно значимым оказался уже имевшийся на тот момент серьезный практический опыт локального использования этой системы управляющими проектами. Да и «входной барьер» в автоматизированную среду оказывается не настолько сложным для новых пользователей за счет наличия качественной общедоступной литературы по данной теме и знакомого каждому MS Office-подобного интерфейса.

Именно эти факторы в процессе выбора корпоративной системы управления проектами (КСУП) из двух основных вариантов Primavera и MS Project заставили остановиться на последнем.

- Какие основные задачи ставились при внедрении системы проектного управления?

- Во-первых, по факту внедрения, система должна была стать стандартом взаимодействия всех подразделений компании в процессе реализации проектов на уровне базового функционала для управления сроками, финансовыми, материальными и человеческим ресурсами.

Во-вторых, крайне актуальной была и необходимость унификации корпоративных шаблонов проектов, содержащих исходную базовую структуру декомпозиции работ с установленными длительностями и назначенными ресурсами. Это позволило бы значительно уменьшить затраты на планирование новых проектов с учетом того факта, что разница в составе работ от типового шаблона, как правило, составляет в среднем не более 20%.

В-третьих, необходимо было обеспечить централизацию хранения накопленной информации по текущим и завершенным проектам, как на уровне задач, так и на уровне возникающих в процессе реализации документов. Эта информация является бесценной для дальнейшего ретроспективного анализа с целью выделения положительного и негативного опыта.

И, наконец, одной из самых важных прикладных задач стала интеграция КСУП с существующей корпоративной системой бюджетного управления на базе коммерческого продукта «Инталев: КФ2004». Любой проект имеет свой собственный бюджет реализации, который сначала вводится в финансовый контур в виде планового сценария, а затем сопоставляется с фактическими данными как по бюджету доходов и расходов (БДР), так и по бюджету движения денежных средств (БДДС). И та, и другая информация, в любом случае, нужна управляющему проектом: плановая — для обоснования бюджета, фактическая — для дальнейшего отслеживания состояния платежей и поступлений по каждой из бюджетных статей, которым в проекте сопоставлены задачи с финансовой составляющей. Другое дело, что ввод и получение такого рода информации были возможны только в системе бюджетного управления, не являющейся для менеджера проекта «родным» инструментом. Таким образом, основной идеей стало превратить MS Project в инструмент, отражающий еще и реальную финансовую картину по проекту, что исключило бы необходимость отвлечения сотрудников финансово-экономического блока для получения данной информации, либо работы управляющего еще и в финансовой учетной системе.

- Все ли запланированные цели были достигнуты? Что в итоге дало компании внедрение системы проектного управления?

- Практически все цели были достигнуты. Планирование и использование ресурсов, будь то временных, финансовых, материальных или человеческих стало прозрачным, а значит и эффективным. Многие вопросы актуализации данных и контроля исполнения задач по проекту, которые раньше решались исключительно хождением по коридорам, телефонными звонками или очным общением, теперь исчерпываются он-лайн информацией в единой системе. Отслеживание критических сроков наступления событий перестало носить стихийный характер за счет пунктуально формируемых самой системой уведомлений. Благодаря модулю интеграции вся плановая бюджетная информация по проектам автоматически передается в управленческую финансовую систему, и наоборот, информация по фактическим оплатам и поступлениям попадает из управленческого контура в проектную среду.

В итоге, сегодня система управления проектами в компании построена на современном программном решении от Microsoft, имеющем под собой четко регламентированную основу. Project Professional — основной инструмент менеджера проекта, Project web-access — средство быстрого доступа в систему для руководства и исполнителей.

- Проводилось ли специальное обучение управляющих проектами и исполнителей, при внедрении MS Project?

- Безусловно, да. Внедренная система может оказаться никому ненужным инструментом без действительно грамотных, обученных пользователей. Для исполнителей в рамках проектов был проведен короткий четырехчасовой курс, подкрепленный методическими материалами с инструкциями, как получить доступ к проекту через web-access, как открыть назначенную задачу и проставить процент ее исполнения.

Что касается управляющих проектами, то там все намного сложнее. Управляющий проектом является ключевой фигурой в процессе его реализации. На его же плечах лежит обязанность оптимальным образом расписать график и состав работ по проекту, безошибочно назначить человеческие ресурсы. Это требует знаний во всех предметных областях, затрагиваемых проектом (проектирование, продажи, снабжение, производство, сервис). Соответственно и люди здесь должны быть увлеченные, умеющие найти общий язык с представителем любого подразделения, занятого на проекте. И хотя в среднем 70% рабочего времени управляющего проектом составляют вербальные связи, способность быть «на ты» и с программными средствами проектного управления также необходима. Непосредственно для менеджеров проектов специалистами Поликом Про были проведены расширенные курсы по работе в системе и были выпущены подробные инструкции, затрагивающие вопросы управления рисками, отслеживания критического пути и т.д. Хочу заметить, что обучение было одним из обязательных этапов при внедрении системы проектного управления.

- Вы применяли какую-либо систему стимулирования, чтобы внедрение шло более успешно?

- Первое, что приходит на ум — материальное стимулирование, но на тему его действенности можно подискутировать.

Вариант создания премиального фонда с дальнейшим распределением между участниками по факту внедрения, в зависимости от их вклада, могу сказать точно, в компании не сработал бы. Была задействована куда более серьезная мотивация — заинтересованность ключевого подразделения (департамента управления проектами) в получении действующего и отлаженного инструмента, автоматизирующего многие рутинные операции. Заинтересованность функционального лидера в этой области в получении системы, упорядочивающей и делающей подконтрольной область проектного управления — вот первый залог успешного внедрения. Это же гарантирует и полноту финансирования проекта внедрения.

Заинтересованность же самих управляющих проектами напрямую была связана с возможностью освоить действительно передовой инструмент, повысив тем самым и свою квалификацию, и собственную рыночную стоимость.

Денежное же стимулирование, на мой взгляд, актуальнее для рядовых пользователей внедряемых учетных систем, в которых роль уникальности самого человека не настолько высока за счет предельной формализации рутинных действий в системе.

- Документы, регламентирующие управление проектами, были готовы заранее или специально разрабатывались под внедрение MS Project?

- Конечно, регламентирующие документы были и до внедрения системы проектного управления. Тем не менее, в процессе внедрения, поскольку, в том числе, проводился и реконсалтинг, регламент был актуализирован и претерпел значительные изменения. Это было сделано еще на этапе предпроектного обследования.

На мой взгляд, система управления проектами не будет дееспособной без строго регламентирующих документов, определяющих однозначно участников, действия, документы системы. Любые проблемы на стыке взаимодействия разных подразделений в рамках проекта могут стать неразрешимыми, без формализации сфер ответственности и действий на уровне регламента.

- Однажды составленный план может меняться. Является ли это проблемой?

- При использовании единой информационной системы — нет. Создается базовый план, причем их может быть несколько. В нем четко определены начало и окончание проекта. Если в процессе реализации проекта что-то меняется, все это, на уровне задач, отражается и в MS Project, когда, например, ответственный за выполнение задачи инициирует изменение ее длительности или срока исполнения. Базовый план при этом остается неизменным, информация изменяется только в текущем плане.

Если затрагивается критический путь, вычисление которого является штатным функционалом системы, и начинаются проблемы с увеличением общей длительности проекта, то это всегда можно отследить на уровне визуального сравнения диаграмм длительности базового и фактического планов, либо через отчеты. Все переносы сроков видны менеджеру проекта.

Иногда естественным образом происходит увеличение сроков выполнения некоторых проектов за счет отвлечения участников на какие-то непредвиденные задачи или при смене приоритетности выполнения одного из проектов. Система всегда позволит обосновать эти действия через анализ загрузки ресурсов в анализаторе портфеля проектов.

В случае обоснованного изменения критических сроков есть возможность утвердить второй базовый план и сделать его эталоном для сравнения с фактическими данными. Старый базовый план при этом не удаляется. Мало того, одновременно в системе можно вести до 11 базовых планов, но на практике, как правило, такое количество более чем избыточно.

- Наверняка бывает так, что менеджер проекта не учитывает некоторые работы или их длительность в процессе выполнения проекта меняется, что бывает в таких случаях?

- На момент внедрения КСУП компания уже имела большой опыт проектной деятельности и те или иные задачи уже были классифицированы и унифицированы, определены опытные оценки их стоимости и длительности. Любой новый проект фактически создается на основе уже существующего шаблона, имеющего типовой состав работ, их длительность и необходимые ресурсы. Если же существует вероятность риска недооценки каких-либо ресурсов, то это решается за счет ввода подзадач, их учитывающих. В другом случае, когда на ранних стадиях реализации проекта невозможно точно декомпозировать укрупненные задачи до подзадач или определить их длительность, в дальнейшем любая детализация не является проблемой. Система позволяет в реальном режиме публиковать изменения с уведомлением всех участников. Ну а в целом, если при этом удлиняется критический путь или возникают непредвиденные расходы — это вопрос квалификации управляющего проектом, способного предвидеть те или иные риски, базируясь на общем и личном опыте.

- Существует ли различные специализации для управляющих проектами?

- Управляющий проектом в компании — это по-настоящему специалист-универсал, который знает все ключевые особенности деятельности подразделений, участвующих в реализации проектов, хотя при этом никакой реальной прибыли не приносит. Его главная задача — обеспечить оптимальное сочетание сроков и стоимости проекта при необходимом уровне качества. А это нереально для человека не знакомого с деятельностью предприятия в областях продаж и маркетинга, снабжения и производства, шеф-монтажа и пуско-наладочных работ. Одним словом, в столь широкой универсальности и заключается специализация управляющего проектом в компании.

- Вы являетесь директором ИТ-департамента. Ваш департамент использует систему управление проектами?

- Да, конечно. Зачастую эта система является наиболее эффективным и наиболее универсальным способом общения с компанией-аутсорсером, например в случае внедрения какой-либо новой информационной системы. Наше типовое требование при этом — наличие всей информации о проекте именно в формате MS Project. Это позволяет сделать управляемыми и прозрачными все этапы внедрения, как на уровне состава работ, так и их трудоемкости. Логичным становится и формирование себестоимости проекта в целом. А понимая стоимость своих и чужих человеческих ресурсов, всегда можно придти к оптимальному соотношению цены и качества любого проекта, перераспределив наилучшим образом коэффициенты их участия в проекте.

Что же касается текущих и тактических задач деятельности департамента, то КСУП — это конечно не та среда, которая подходит для управленияими. Это уже больше вопросы процессного управления, где и инструменты иные.

Биографическая справка

Суслов Игорь Николаевич в 1993 году окончил Балтийский Государственный Технический Университет (Военмех) в городе Санкт-Петербурге по специальности инженер-электромеханик по эксплуатации робототехнических систем и комплексов.

С 2004 года является директором департамента ИТ ОАО «Звезда-Энергетика». В 2006 году получил второе высшее образование, окончив Государственный Университет Управления с квалификацией MBA.

Профессиональный опыт включает знание принципов построения бизнес-архитектуры компании. Управление на стратегическом и тактическом уровнях созданием, развитием и поддержкой ИТ-инфраструктуры, практический опыт построения корпоративных информационных систем средних и крупных предприятий с территориально распределенными структурами, как на системном, так и на прикладном уровнях. Имеет опыт внедрения технических инфраструктурных решений (серверное и пользовательское аппаратное обеспечение, телекоммуникации, видео-конференцсвязь и др.). Владеет инструментами системного и бизнес-моделирования (в соответствии со стандартами IDEF, язык UML. Продукты Rational IBM, EA Sparks Systems).

Женат, отец двух детей.

Подготовил Александр ИВАШКОВ.

Рекомендуем почитать

Брендинг как инструмент реализации стратегии (на примере ОАО «Инженерный центр ЕЭС»)
24 ноября 2009 г. в 16:15
С обострением конкуренции, ростом нестабильности возрастает потребность в стратегическом управлении. Оно призвано обеспечить выживание организации и достижение ее целей в долгосрочной перспективе. В основе стратегического управления лежит разработка и реализация стратегии компании.
Оптимизация рабочих процессов: от программного обеспечения до производства
11 декабря 2012 г. в 08:00
В ночь на 31-ое августа 1935 года молодой шахтер Донбасса Алексей Стаханов за шестичасовую смену выработал 102 тонны угля, при средних показателях 6–7 тонн. В это же самое время средняя выработка в Европе составляла 10 тонн; а максимальная около 17 тонн. «Фантастика, не иначе!» — заметит неискушенный читатель. На самом же деле история уже давно объяснила природу этих рекордов.
ООО НПП «ЭКРА»: опыт внедрения САПР EPLAN в производстве шкафов РЗА
30 июня 2016 г. в 10:30
Одним из важнейших продуктовых направлений ООО НПП «ЭКРА» являются шкафы микропроцессорных устройств релейной защиты и автоматики (МП РЗА) серий ШЭ2607 и ШЭ2710 оборудования подстанций класса напряжения 110-220 кВ и 330-750 кВ, соответственно.
В нужное время в нужном месте, или Ударим российским САПРом по санкциям!
14 октября 2014 г. в 09:06
Представителям компании «Нанософт», активно анонсирующим в СМИ серию мероприятий nanoCAD-движения «IMPORTU.NET!», в рамках которой 17 сентября в Санкт-Петербурге прошла первая конференция, непросто отбиваться от ироничных замечаний по поводу попадания в тренд.
Александр Фаустов: «Нам по плечу реализация масштабных проектов любой сложности»
16 февраля 2016 г. в 11:24
В минувшем году «Россети» существенно улучшили ключевые показатели, связанные с технической деятельностью компании.

Комментировать

    Еще никто не оставил комментариев.

Для того чтобы оставлять комментарии Вам необходимо зарегистрироваться либо авторизоваться на сайте.