О создании системы подачи рационализаторских предложений мы беседуем с Сергеем Добрецким, исполнительным директором ОАО «Иркутсккабель», и Еленой Манковой, заместителем директора по логистике, руководителем проекта по внедрению принципов бережливого производства.
— Заводу «Иркутсккабель» уже почти 50 лет, он закладывался еще в советское время. Использовались ли тогда на вашем предприятии принципы рационализаторства? Как они действовали?
С. И. Добрецкий: Безусловно, у ОАО «Иркутсккабель» богатая история рационализаторства. Со дня образования завода велась работа, направленная на мобилизацию творческого потенциала работников с целью максимального выявления и использования внутренних резервов производства, решения наиболее актуальных проблем и ликвидации «узких» мест. На заводе работало бюро по рационализации и изобретательству (БРИЗ).
Раньше большое внимание уделялось созданию творческих комплексных бригад с одновременным развертыванием соревнований за достижение лучших результатов по категориям работающих: рабочих, ИТР, молодежи. Определялись и лучшие цеховые коллективы, в которых по линии БРИЗа назначались уполномоченные по рационализаторской работе. Регулярно объявлялись конкурсы, месячники на лучшую постановку технического творчества с четким указанием целей и задач. Была разработана система стимулирования наиболее отличившихся. Основное направление при этом было такое: действуя без нажима, дать возможность всем неравнодушным людям внести лепту в совершенствование производства, облегчение условий труда.
— У вас архивы сохранились? Много было подано предложений в те времена?
С. И. Добрецкий: В период с 1969 по 2001 год поступило 2033 рационализаторских предложения, в разработке которых приняли участие многие специалисты и знатоки кабельного производства. Все предложения были признаны целесообразными.
Я бы не хотел забывать о вкладе этих людей в развитие предприятия. Лучшими рационализаторами завода «Иркутсккабель» за этот период признаны следующие работники: Гранин А. В. – 90 рационализаторских предложений; Верейкин В. Н. – 80; Галятин В. Г. – 72; Романов Н. С. — 53; Дутов А.И. – 52; Черкашин И. В. – 47; Полторацкий В. А. – 38 рацпредложений с общим экономическим эффектом 164 000 рублей, также на его счету – одно изобретение; Галкин А. М. — 29 рационализаторских предложений с общим экономическим эффектом 567 000 рублей; Заборская Т. В. – 12 рацредложений с общим экономическим эффектом 489 000 рублей.
Кроме рационализаторских предложений были на заводе и изобретения, за которые изобретатели получали авторские свидетельства.
Так, в 1970 году Плискановкий Ю. Т. и Дорощук В. И. получили авторское свидетельство на изобретение «Станок для обшивки досками барабанов» с экономическим эффектом 49 800 рублей. Чуть позже, в 1972 году, они же изобрели «Станок для сборки деревянных барабанов».
В 1971 году Когос А. М., Колчанов Ф.А., Лабковский М. А., Гнездов А. А., Семес А. Н., Храпченко О. К. получили авторское свидетельство на изобретение «Сдвоенного намоточного устройства», а также свидетельство на изобретение «Устройства для непрерывной намотки нити» с экономическим эффектом 112 000 рублей. В 1972 году Мызенко Е. В. получил авторское свидетельство на изобретение «Устройства для правки стальных катушек». В 1977 году Иванов С.П. и Евдокимов Ю.А. изобрели «Способ демонтажа прессового инструмента в устройстве для наложения кабельной оболочки».
В 1983 году завод «Иркутсккабель» получил авторское свидетельство на совместное с ВНИИКП изобретение «Способ прессования длинномерных изделий из алюминия или его сплавов».
Имел место и ряд других изобретений. В общем, динамика была хорошая. Проводились и слеты рационализаторов и изобретателей. У нас даже сохранилось фото со слета 1974 года
Фото 1. X cлет рационализаторов и изобретателей, г. Шелехов 1974 г. (слева направо: Кузнецов А., Хабибулин Ф., Перфильев А., Зверев В., Кумейко Д., Данчинов Г., Шадрин В., Мальков В., Семес Л., Брюховецкая Л., Ухин В., Марченко Л., Ковган А.
— Почему в постперестроечный период вы не отказались от рационализаторства, как это сделали другие? При каких условиях, по-вашему, система подачи рацпредложений может себя оправдать?
С. И. Добрецкий: Завод вкладывает огромные средства в расширение парка оборудования для освоения новых рынков сбыта. Но ведь и другие участники рынка (поставщики кабельной продукции) не дремлют. Как привлечь потребителя к своей продукции? Снижая цены, улучшая качество, сокращая сроки производства. Выиграть это соревнование можно за счет ежедневной работы над этими тремя аспектами. Здесь-то и выходит на первый план движение рационализаторов. Ведь именно за счет глубокого изучения процессов, техники, технологии, при минимальных материальных затратах (или без них) работники предприятия добиваются отличных цифр экономического эффекта, качества, соответствующего требованиям потребителей, сокращения сроков производства. Конечно, все это возможно только при условии взаимопонимания, когда работники и руководство идут навстречу друг другу.
Во время перестроечных явлений в жизни нашей страны движение рационализаторов и изобретателей было забыто. И мы не исключение. О необходимости его восстановления мы заговорили с момента принятия решения о внедрении принципов управления и развития TPS, бережливого производства в ОАО «Иркутсккабель», то есть с 2005 года. Тогда в команду по внедрению БП вошли ключевые работники предприятия
Фото 2. Команда по внедрению принципов бережливого производства, созданная в 2005 году. Участники (слева-направо, сверху-вниз): Мещеряков Л. А., начальник цеха № 2; Толмачев А. И., зам. директора по продажам; Жудик А. Н., нач. цеха № 3; Кокорин А. А., гл. энергетик; Трибис О. В., директор по персоналу; Горбунов А. В., зам. технического директора-главного инженера по качеству; Сафронов А. И., зам.ь технического директора-главного инженера по оборудованию; Воронин М. В., нач. цеха № 4 (в наст. вр. – нач. цеха № 1); Погребной Д. М., нач. производственно-диспетчерского отдела; Жидков А. А., нач. цеха № 1 (в наст. вр. – помощник финансового директора); Савин В. В., директор по производству; Набоков С. Л., коммерческий директор (в наст. вр. на заводе не работает); Манкова Е. Н., зам. коммерческого директора (в наст. вр. – зам. директора по логистике); Пинчук Л. М., советник исп. директора (в наст. вр. на заводе не работает); Карлина С. И., начальник отдела развития персонала.
— Какие этапы вы бы выделили в рационализаторстве на вашем предприятии?
Е. Н. Манкова: Я бы выделила 3 этапа: советские времена, первые 2-3 года внедрения бережливого производства и последующий период внедрения БП.
В советские времена система подачи рацпредложений работала, с одной стороны, хорошо: процедуры и сроки были прописаны в соответствующем общегосударственном Положении, и они соблюдались. И материальное вознаграждение за рацпредложение было достойным. С другой стороны, сроки рассмотрения рацпредложений были очень длительными (зачастую доходило до полугода). Кроме того, авторам самим нужно было рассчитывать экономический эффект, а рабочий не всегда мог сам это сделать.
— А в каком виде решили «подать» рационализаторское движение с момента внедрения бережливого производства?
С. И. Добрецкий: В том виде, в котором рационализаторство существовало в советские времена, развивать его не считали правильным. Почему? Изменились требования бизнеса: теперь нужны не только рационализаторские предложения, касающиеся модернизации оборудования, — нужны предложения, направленные на совершенствование процессов, борьбу со всеми видами потерь (по TPS), улучшение условий труда и техники безопасности. Поэтому пришлось экспериментировать. Сначала создали систему назначенных экспертов, к которым стекались предложения, касающиеся их процесса, затем организовали цеховые органы управления, в конце концов, отдали предпочтение единому Экспертному совету.
«Рацпредложение» в понимании советских времен для нас утратило свое значение. Мы обозначили его как «предложение по улучшению деятельности». Участники движения (новаторы) по-прежнему имеют возможность оформить предложение как «рацпредложение» с соответствующей спецификой оформления и премирования, но не используют эту возможность. Простота, прозрачность установившейся новой системы подачи и мотивации предложений вполне всех устраивает.
– Каким был рационализаторский потенциал ваших сотрудников в самом начале, когда система в рамках бережливого производства предстала в новом виде? Приходилось ли как-то мотивировать работников к подаче предложений и, если да, то как именно?
С. И. Добрецкий: Изначально все было, как у всех, кто прошел через внедрение бережливого производства: в первую очередь были получены предложения по проблемам, лежащим на поверхности. Затем поток предложений превратился в некую «капельную» систему. Для изменения ситуации потребовалось заняться более глубоким обучением персонала.
Параллельно, на ходу, придумывали способы мотивации за подачу предложений. Это были именно поощрительные выплаты, а не процент от экономического эффекта. Да и сам экономический эффект от кайдзен считать только учились. Сначала поощряли денежной премией (минимальный размер – 100 рублей за каждое поданное предложение). Таким образом развивали вовлеченность персонала в процесс подачи предложений.
Затем решили предложения с сомнительным экономическим эффектом поощрять не деньгами, а выдавать «кайдзенки» – так называемый сертификат. За накопление таких сертификатов в количестве трех штук можно получить минимальное денежное вознаграждение. «Кайдзенки» не прижились, мы вернулись к прежней мотивации. Постепенно отказались от премирования за не принятые к внедрению предложения. Кроме денежных выплат за рацпредложение (в последние несколько лет минимальная премия — 300 рублей) применяем и другие формы материального поощрения:
- за предложение с экономическим эффектом 100 000 рублей и более по истечении одного года со дня внедрения выплачивается разовое вознаграждение в размере от 1 до 3% от полученного фактического годового эффекта;
- работнику (работникам), подавшему наибольшее количество предложений, принятых к внедрению, вручается подарок;
- работнику (работникам), внедрившему наибольшее количество предложений, вручается подарок;
- особо отличившиеся группы работников награждаются подарком либо направляются в экскурсионную поездку;
- на последнем в текущем году заседании Экспертного совета проводится лотерея среди всех принятых в течение года предложений, и автор выигравшего номера награждается специальным призом.
Наряду с материальным поощрением применяем набор нематериального стимулирования. Сюда входит: выдача дипломов лучшим новаторам (те, кто больше всех подает и/или внедряет предложения), вывешивание фото лучших новаторов на Доску почета завода, награждение поездками на обучение инструментам бережливого производства, вывешивание информационных листков с фотографиями лучших рационализаторов на информационных досках завода, публикация статей о новаторах в СМИ. Есть даже такой вид поощрения: работник, подавший каждое «тысячное» предложение, поощряется «сладким» призом (это было тоже предложение работника завода).
Конечно, все люди разные, поэтому кто-то участвует в совершенствовании деятельности по велению души и сердца, кого-то надо мотивировать.
Показателем всей деятельности по вовлечению персонала в процесс генерирования идей может служить такой факт: 19,3% от штатной численности персонала (245 человек из 1265) подавали предложения за истекшие 12 месяцев (с 01.11.2011 по 31.10.2012 года)
– Как выглядел процесс подачи рацпредложений в начале внедрения бережливого производства? Сколько времени требовалось на рассмотрение предложения и его внедрение?
– Е. Н. Манкова: В начале внедрения бережливого производства мы сразу решили, что все работники завода могут подавать любые предложения, ведущие к совершенствованию процессов, технологий, техники, уменьшению потерь. Процесс подачи и рассмотрения рацпредложений у нас выглядел так: автор изложил предложение на листе бумаги, опустил его в ящик для подачи предложений. Затем оно попало на заключение к соответствующему эксперту: либо к техническому директору, либо к главному энергетику, либо к начальнику цеха централизованного ремонта и так далее. Эксперты должны были выдать заключение о необходимости/возможности внедрения предложения, назначить ответственных за внедрение, проконтролировать исполнение и утвердить Акт о внедрении предложения.
Этот подход не прижился, так как катастрофически не соблюдались сроки рассмотрения предложений экспертами. Тогда решили организовать сбор и рассмотрение предложений в цехах. Не прижилась и эта схема, так как предложения стали приниматься без учета экономического эффекта (лишь бы цифра принятых предложений была побольше).
В настоящее время организовано централизованное рассмотрение рацпредложений: создан Экспертный совет (ЭС) со всеми возможными полномочиями. Огромным подспорьем стало внедрение в последние пару лет проекта «Контроль исполнительской дисциплины». Благодаря этому проекту исполнение установленных сроков рассмотрения, внедрения рацпредложений стало выполняться практически на 90-95%.
– Когда вы пришли к пониманию, что от стихийного процесса подачи рацпредложений пора переходить к системе? На чем она строится — как обрабатываются предложения, существует ли база данных по всем предложениям и прописанная система мотивации и вознаграждений?
С. И. Добрецкий: Понимание того, что работу с рацпредложениями надо сделать системной, пришло сразу. Пройдя через разные этапы развития этой системы, сейчас мы остановились на следующих составляющих.
- Издание приказа по заводу об установлении плана по подаче предложений каждому подразделению на текущий год. План по подразделению считаем по формуле: одно предложение от каждого пятого рабочего и одно предложение от каждого служащего и специалиста. Цель приказа: определить критерии хорошей работы менеджмента данного подразделения. За невыполнение плана наказаний нет, за выполнение – премирование руководителя подразделения, объявление благодарности на последнем в текущем году производственном совещании при исполнительном директоре.
- Все рацпредложения стекаются в отдел развития персонала. Там ведется их регистрация, дальнейший мониторинг статусов: получено, принято (отклонено), назначено к внедрению, внедрено.
- Еженедельно (по вторникам) все полученные за неделю предложения рассматривает ЭС в составе: исполнительный директор, директор по производству, финансовый директор, главный конструктор, технический директор-главный инженер, руководитель проекта по внедрению бережливого производства, начальник отдела развития персонала, начальник бюро перспективного развития, помощник финансового директора.
Экспертный совет принимает решение о принятии предложения к внедрению, сроке внедрения, назначает ответственного за внедрение и определяет сумму вознаграждения автору. Если для принятия решения требуется консультация узких специалистов, то рацпредложение отдается им на заключение (срок на подготовку заключения – 2 недели). Не позднее двух рабочих дней после заседания ЭС издается Протокол совещания Экспертного совета. Решения ЭС доводятся до авторов рацпредложений посредством размещения Протоколов на цеховых информационных стендах, портале завода.
В 2012 году разработана новая автоматизированная программа по учету и мониторингу рацпредложений. Она присутствует на заводском информационном портале, и вся информация по предложениям доступна персоналу завода. Разместить свое предложение можно здесь же, на портале.
О системе мотивации я уже рассказал выше. Добавлю, что «Положение о работе с предложениями работников по улучшению деятельности ОАО «Иркутсккабель» описывает порядок подачи и внедрения предложений, регламентирует работу ЭС, определяет формы отчетности по предложениям, устанавливает порядок и виды вознаграждений за подачу и внедрение предложений.
– Чей опыт вам оказался полезен при разработке и внедрении системы?
Е. Н. Манкова: При разработке системы подачи рацпредложений опирались на знания, полученные при изучении книг: Ясухиро Мондена «Тоёта» – методы эффективного управления»; Джеффри Лайкера и Дэвида Майера «Практика ДАО TOYOTA».
В 2005 году, когда только начали разрабатывать систему, найти описание опыта отечественных предприятий в данном вопросе было практически невозможно. Ежегодно посещали семинары ГК «Оргпром» по интересующим нас темам, ездили на Лин-форумы. Учились на собственных ошибках. И искали, искали, искали подсказки в появляющихся новых изданиях.
– А в чем особенности работы ЭС? Ведь при рассмотрении и оценке поданных предложений нужно очень тонкое понимание процессов, чтобы не упустить хорошую идею, но и не тратить время и средства на реализацию предложений, которые не принесут предприятию большой выгоды…
Е. Н. Манкова: Члены ЭС — это руководители (или их помощники) основных процессов на предприятии. То есть их компетенции, как правило, достаточно для определения ценности рацпредложения. Если есть хоть какие-то сомнения, привлекаются к оценке предложений узкие специалисты (например, главный энергетик или начальник отдела по технике безопасности) и специалисты по расчету экономического эффекта.
Иногда на заседании ЭС бывают ситуации, когда предложение необходимо отклонить по какой-либо причине, но почему-то оно нравится. Однажды даже вынесли решение поощрить минимальным размером премии предложение рабочего, в котором привлекло название, звучавшее как призыв превратить отходы в доходы.
Еще важно уметь корректно объяснить работнику причину отказа в приеме предложения. Информация ведь вывешивается на всеобщее обозрение, и надо, чтобы работник не потерял интерес вновь генерировать идеи.
– Кто занимается процессом внедрения предложений?
Е. Н. Манкова: Внедрением рацпредложений занимается ответственный специалист, назначенный ЭС. Он осуществляет планирование внедрения предложения, привлекает необходимых работников, организует приобретение необходимых материалов и выполнение работ.
Акт о внедрении предложения оформляется ответственным лицом не позднее 7 календарных дней с даты внедрения. В Акте указываются автор и участники внедрения, сумма предлагаемого вознаграждения за внедрение. Экспертный совет рассматривает и утверждает Акт.
Если предложение принято, но не внедряется из-за отсутствия финансирования в текущем году, то внедрение этого предложения планируется через бюджет следующего года в статье «Бережливое производство».
– Насколько велик процент вовлеченности сотрудников? С какими трудностями вы столкнулись при формировании системы рацпредложений и вовлечении в этот процесс людей?
Е. Н. Манкова: Трудности были стандартные: отрицание кайдзен как элемента исключительно японского менталитета, боязнь назначения стать ответственным за внедрение своего же предложения, с чьей-то точки зрения недостаточное материальное и моральное стимулирование за подачу и внедрение рацпредложений…
Главное, что члены группы внедрения принципов бережливого производства понимали, что трудности эти вдруг не закончатся и руки опускать нельзя. Проект открыт не на полгода и не на год…. Вовлекать, стимулировать, обучать персонал придется постоянно.
– Сотрудники какого уровня чаще всего подают рацпредложения? На что в большинстве своем они направлены?
Е. Н. Манкова: Кто подает рацпредложения? Пожалуй, эти данные я приведу в таблице
Рис. 1. Категории сотрудников, подающих рацпредложения
Характер рацпредложений руководителей – совершенствование процессов; поиск альтернативных более дешевых материалов, запчастей; сокращение времени операций; изменение логистики процессов. РСиС подают предложения, направленные на: модернизацию оборудования для расширения его функциональных возможностей, более полное использование имеющегося программного обеспечения, сокращение доли ручной обработки информации, перевод информации с бумажных носителей на программное обеспечение, пересмотр действующих и создание новых регламентов и стандартов работы.
Предложения рабочих направлены на сокращение отходов производства, модернизацию оборудования, технику безопасности, улучшение условий труда и отдыха.
— Какое предложение запомнилось вам больше всего – принесло наибольшую выгоду или оказалось самым интересным?
Е. Н. Манкова: За годы прививания «кайдзен» было получено очень много интересных предложений. Запоминаются те, что заставляют удивляться – «как раньше-то не додумались?». Примером может служить предложение № 2698 (подано 19.04.2012, внедрено 01.06.2012), авторами которого стали инженеры по качеству отдела технического контроля Белокопытова Ольга Ильинична и Щербо Ирина Ивановна. Суть предложения: вместо полиэтиленовых пакетов (ПЭВД) размером 250х400х0,04 для упаковки документов о качестве закупать пакеты размером 250х350х0,025. Расчетный годовой экономический эффект от внедрения данного предложения составляет 24 954 рубля. А предложение авторы назвали «Копейка — рубль бережет».
Запомнилось так же предложение № 2192 (подано 14.04.2011, внедрено 22.05.2011). Автор – директор по производству Савин Владимир Владимирович. Он предложил сократить время естественного остывания в котлах кабеля с нестекающим составом с сохранением требуемых электрических и механических характеристик, с высвобождением производственных мощностей для дополнительного выпуска силовых кабелей с бумажной пропитанной изоляцией. Внедрение данного предложения не требовало от завода никаких затрат! От автора потребовалось лишь проанализировать технологические данные по операции «пропитка» и сделать выводы. Завод же получил экономический эффект в размере 12 924 000 рублей и довольного клиента: огромный заказ на данный тип продукции был выполнен за 3,5 месяца вместо четырех.
– Чтобы подать дельное рацпредложение, способное серьезно улучшить процессы, протекающие на предприятии, работники должны обладать достаточными для того квалификациями. Проводите ли вы соответствующее обучение, формирующее навыки оценки всего процесса и обнаружения в нем потенциала для улучшений?
Е. Н. Манкова: На заводе постоянно проводится обучение персонала для развития видения потерь и умения искать пути их сокращения и устранения. Организовываются лекции на основе подготовленного своими силами методического материала.
Обязательное обучение инструментам и технологиям бережливого производства проходят руководители среднего звена и линейные руководители.
Лекцию о бережливом производстве слушают специалисты при устройстве на работу. Учебный материал и информация об опыте внедрения Лин-технологий и развития производственных систем размещается на заводском информационном портале. Кроме того, каждый проводимый кайдзен-блиц становится очередным уроком для его участников (кайдзен-блицы команда по внедрению бережливого производства проводит ежемесячно).
Постоянно пропагандируется необходимость построения карты потока, так как именно на ней отлично видны потери.
— Ваше предприятие стало победителем рейтинга «100 лучших рацпредложений в промышленности – 2012». Что вы ощутили в тот момент, когда узнали об этом? Вы не сомневались в своей победе или она стала приятной неожиданностью?
Е. Н. Манкова: Мы с нетерпением ждали результатов, заглядывая регулярно на страницы вашего портала. Сообщение о том, что Добрецкий Сергей Иванович занял 1 место в рейтинге «100 лучших рацпредложений в промышленности – 2012», нас очень обрадовало.
Мы, отправляя свои предложения, надеялись войти в сотню лучших, но о первом месте даже не думали. Тем более было приятно занять его! Да и места, на которых оказались остальные наши предложения, безусловно, радуют.
— Есть ли на сегодняшний день предложения, которые находятся в процессе обсуждения или внедрения? Каков их характер?
Е. Н. Манкова: Как я уже рассказала, Экспертный совет рассматривает полученные предложения еженедельно – каждую неделю есть что обсуждать! Динамика «кайдзен-движения» выглядит так
Рис. 2. Динамика подачи, принятия и внедрения предложений по улучшению деятельности в ОАО «Иркутсккабель»
Отсутствие данных по принятым и внедренным предложениям за 2005-2006 годы объясняется тем, что централизованный учет еще не был налажен. Пик поданных предложений в 2010 году — результат очередного массового обучения персонала Лин-технологиям.
&ьdash; Как бы вы могли оценить общие результаты проделанной работы? Какие дальнейшие усовершенствования переживет система рацпредложений Иркутсккабеля?
С. И. Добрецкий: Иногда бывает сложно объективно оценить собственную работу. Поэтому мы и принимали участие в организованных вашим порталом рейтингах. Знаем одно: сделано много, были трудности и ошибки, были успехи и победы. Производственная система ОАО «Иркутсккабель» за годы внедрения бережливого производства значительно изменилась. Системы и инструменты философии БП (канбан, 5S, кайдзен, вытягивание, выравнивание и другие) прочно вошли в повседневную деятельность всех подразделений, стали уже чем-то естественным, нашим, а не японским экспериментом. Благодаря этому никогда не иссякнут и проблемы, а значит, и всегда будут нужны рационализаторы-новаторы. А иначе как двигаться вперед? Обратного пути нет.
По материалам Делового портала «Управление производством»
