В этом году Холдинговая компания «Электрозавод» установила рекорд: в строй вводятся сразу три крупных энергомашиностроительных комплекса — в Москве, Уфе и Запорожье. Такого в новейшей истории России еще не было. Рывок компания совершила за пятнадцать лет, и все эти годы ее возглавляет Леонид МАКАРЕВИЧ. Поэтому разговор с ним мы начали с простого вопроса: «Это сегодня холдинг входит в список 295 системообразующих предприятий страны, а что собой представлял «Электрозавод» в ноябре 1994 года, когда вы пришли в него генеральным директором?»
— «Электрозавод» в ту пору мало отличался от других отечественных предприятий. Еще совсем недавно каждое из них выпускало свой набор изделий, но на заказчика напрямую никто не выходил. Этим занимались отдельные министерства и ведомства: они и планы заводам спускали, и формировали из их продукции комплектные изделия, в которых, собственно, и нуждались заказчики. Когда распределительную систему отменили, заводы зависли между небом и землей — ни планов, ни сбыта. Плюс к этому гиперинфляция «съела» оборотные средства, так что и со смежниками расплачиваться стало нечем. Началось медленное вымирание промышленности. «Электрозаводу» то же приходилось выживать и, чтобы не допустить окончательного развала предприятия, решением Госкомимущества в 1993 году на базе завода была создана холдинговая компания, объединившая несколько производств. А уже в следующем году меня избрали генеральным директором этого холдинга.
На чем основывалась ваша вера в то, что удастся остановить процесс развала «Электрозавода» и развернуть его в обратную сторону?
— Вера, вообще-то, в обоснованиях не нуждается. Она или есть, или ее нет. А вот куда следовало двигать завод, было понятно.
Основная наша продукция это высокотехнологичное оборудование для распределения и передачи электроэнергии. Главный потребитель — электроэнергетика, важнейший сектор инфраструктуры страны, который никогда не останется без внимания, а значит, и без инвестиций. Большинство объектов отечественной энергетики строились в 50-70 годы прошлого века, и сейчас естественно нуждаются в полном обновлении. Так же без продукции нашей компании не могут обойтись и другие сферы экономики — от железной дороги, металлургии и оборонного комплекса до жилищного строительства. Иными словами, у нас огромное поле потенциального спроса, и по теории больших чисел из этого следует, что сбыт «Электрозаводу», а стало быть, и его благополучие гарантированы. Оставалось превратить эти «большие числа» в конкретных заказчиков, предпочитающих именно нашу продукцию.
Для этого надо было стать для них достойным партнером. Первое условие — наша продукция должна учитывать специфику и особенности каждой группы потребителей. За последние десять лет специалистами нашей компании создано и освоено производство более трехсот новых электротехнических изделий, радикально переработана и расширена номенклатура выпускаемой продукции, которая сейчас превышает 3,5 тысячи наименований различного энергетического оборудования.
Вторая задача была связана с устранением доставшегося от советских времен «комплекса некомплектного поставщика». «Электрозавод» в ту пору выпускал очень сложную, наукоемкую продукцию. А остальное оборудование, необходимое для строительства энергообъектов поставляли десятки других предприятий. Сегодня предприятиями холдинга выпускается более 80% оборудования, необходимого для оснащения подстанции. Остальное, главным образом, системы защиты и телеметрии, поставляется нашими партнерами. В компании работает Инжиниринговый центр, который предлагает заказчику полный комплекс услуг по строительству энергообъектов: разработка проекта, поставка и монтаж оборудования, пуск в эксплуатацию и т.д. Таким образом, мы полностью вышли на схему — от проектирования до сдачи объекта «под ключ», по которой работают все крупные компании мира.
Но кроме организационной схемы есть еще качество продукции, ее технический уровень. «Рублевый занавес» упал двадцать лет назад, и российские заказчики ринулись к западным производителям. Насколько серьезно их конкурентное давление в вашей области?
— Конкуренция очень жесткая. Каждый год мы участвуем в сотнях тендерах. Но мы с самого начала сделали ставку на высокий потенциал отечественного энергомашиностроения.
В свое время Советский Союз занимал лидирующие позиции в этой области. Достаточно сказать, что энергетические объекты мы строили в 74 странах!
А сейчас?
— К сожалению, пальцев на одной руке хватит, чтобы все перечислить. Но дайте время — к тому, что было, мы еще вернемся. Потому что наука, школа энергомашиностроения сохранились. Назову только несколько имен ученых, составивших капитал не только нашей компании, но и всей отрасли: Лазарь Наумович Шифрин, Лев Александрович Мастрюков, Вадим Григорьевич Мейксон, Владимир Шаевич Аншин. Это — специалисты первой величины, их знают во всем мире, по их книгам учатся. У нас давние и очень плотные партнерские отношения с академическими институтами и ведущими отраслевыми НИИ. Всемирно известный запорожский ВИТ — институт трансформаторостроения вошел в холдинг. Вот, кстати, хорошая иллюстрация к нашей теме.
Лет 25 назад ВИТ успешно вел разработки трансформаторов в классе напряжения 1150 кВ, но в рамках принятой в стране технической политики этот класс у нас не используется, и направление было закрыто. А года три-четыре назад на институт вышли китайские производители. Они развивают трансформаторостроение, активно выходят со своей продукцией на мировой рынок, в том числе и в классе 1150 кВ. В результате был заключен контракт с ВИТом, который на основе тех еще своих разработок конструирует для китайцев абсолютно востребованное сегодня оборудование.
Вот что такое наша наука и наши конструкторы. Национальная беда страны в другом — мы не умели хорошо произвести то, что сами же создали. В советские времена этому очень мешала закрытость мирового рынка. Теперь многое из того, что нам недоставало, можно купить — материалы, готовые изделия, технологии.
С технологиями, насколько мне известно, не все так просто. Зарубежные компании охотно кормят нас отверточной сборкой, а know-how раскрывать не торопятся.
— Это правда. Но на отверточные технологии мы принципиально не идем.
А результат?
— Результаты есть. К примеру, у нашей компании с крупным немецким концерном два совместных предприятия — одно в области инжиниринга энергообъектов, второе по выпуску коммутационного оборудования. Запустили еще очень интересный проект с крупным отечественным производителем: СП «Москабель-Электрозавод» приступило к выпуску одной из последних мировых новинок — так называемого транспонированного кабеля. Купить его можно было только за рубежом, да и там выстраивалась очередь. Вначале мы собирались у себя организовать его производство, а потом предложили войти в проект старейшему профильному предприятию ГК «Москабельмет». Год назад приняли решение о создании СП, закупили самые современные линии, и вот уже пошла продукция. Хотел бы особо подчеркнуть: это малое предприятие, но в то же время — инновационное и импортозамещающее. Меньше ста человек будут закрывать не только потребности отечественного энергомашиностроения, но и поставлять продукцию на экспорт.
Впечатляет. Вы вводите в строй еще три крупных новых производства — в Москве, Уфе и Запорожье. Так специально задумывалось, или просто так получилось?
— Задумывалось давно, еще пятнадцать лет назад. Уже тогда было ясно, что огромный потенциал отечественного энергомашиностроения можно реализовать только одним способом — соединив достижения нашей науки и конструкторской мысли с современными технологиями производства. Но слово «современные» по сути своей пустое. Нам ведь нужны не просто новые технологии, а вполне конкретные — учитывающие нашу специфику, масштабы и перспективы, не вступающие в противоречие с тем хорошим, что у нас есть. Надо было выяснить, кто способен наилучшим образом реализовать наш заказ на современное технологическое оборудование, сколько это может стоить, понять, как лучше этот заказ разместить. На всю эту конкретизацию потребовалось время. Да и возможности тогда еще были недостаточные, а от половинчатых решений мы изначально отказались. Когда же все сошлось, оставалось только построить.
В ноябре 2006-го, как сейчас помню, шел снег, а мы в чистом поле под Уфой вбивали первый колышек. Сейчас здесь стоят корпуса нового трансформаторного завода. Полностью оснащенный современным оборудованием завод приступил к выпуску продукции мирового уровня. И, что очень важно, сам завод — тоже достижение мирового уровня. Мне довелось побывать на многих хороших предприятиях — и в Германии, и в Швейцарии, и в Японии, но такого органичного, продуманного сочетания высоких производственных технологий с современными требованиями к социальной обустроенности встретить не удалось.
Десять миллиардов рублей, а именно в такую сумму, как известно, обошлись инвестиции в новые предприятия — это серьезно. Заемными средствами вы не пользовались. Тогда откуда деньги?
— Точно такой вопрос мне как-то задал Ефим Наумович Шифрин. Я ему ответил тоже вопросом: вы знаете, как мы жили эти пятнадцать лет, годы были разные, но если брать в среднем — могли мы «заработать» по 15 миллионов не-рублей в год? Он подумал и сказал: да, это реально. Если умножить пятнадцать на пятнадцать, то мы почти получим искомую сумму.
Надо учесть, что в последние годы отечественная экономика, наконец-то, повернулась лицом к отечественному энергомашиностроению — заказы росли год от года. Плюс к этому серьезный рывок нам обеспечили региональные программы техперевооружения энергомощностей, в том числе и московская программа. Приведу конкретные цифры: за последние три с половиной года холдинг получил около 10 миллиардов рублей прибыли — ровно столько мы вложили. При этом почти шесть миллиардов выплатили налогов. Заработанные деньги и есть наш главный источник инвестиций.
А дивиденды при этом вы не платили. Я слышал об этом, но как-то не верилось: неужели акционерам не обидно?
— Почему обидно? Они сами так решили. Зарплату стараемся платить людям достойную, по труду, а дивиденды... акционеры выбрали долгосрочные вложения, а в итоге капитализация холдинга и, соответственно стоимость акций выросли в сотни раз. Так что беднее акционеры уж никак не стали.
Если же подходить к вопросу с других позиций, то мне, например, близко и понятно обычное для нормального человека желание — оставить после себя просторный благоустроенный дом, в котором еще и внуки будут жить и вспоминать тебя добрым словом.
Аудитория нашего журнала — главным образом, банкиры, а вы без них обходитесь. Не могли бы объяснить, почему?
— Обойтись без банков сегодня никто не может, в том числе и наша компания. Что же касается моего отношения, то приведу вместо объяснений недавний пример. Нам срочно понадобился кредит в 200-300 миллионов рублей, и мы обратились в банк, где многие годы обслуживаемся. Что тут началось... Я уже не говорю о безумном количестве справок и документов, которые от нас потребовали, но оказалось, что, помимо положенного в таких случаях залога, я, как руководитель, должен заложить еще и собственную квартиру, плюс к этому акции и недвижимость. Не выдержал, позвонил руководителю. Надо сказать, сработало — уже на следующий день кредит был оформлен.
Но ведь так нельзя работать. Такой клиент, как «Электрозавод», должен иметь подобную сумму, что называется, в заднем кармане. И банк такую возможность обязан обеспечить. Это не прихоть, это профессиональное восприятие клиента. Во-первых, при тех оборотах и залоговых возможностях, которыми компания обладает, взыскать 200 миллионов для банка не составляет труда. А во-вторых, клиент просто физически не может столько времени тратить на оформление. Мы участвуем в сотнях тендерах, и в каждом требуется банковская гарантия. Если каждый раз будем тратить по десять дней, то просто никуда не успеем. Поэтому нормальный банк открывает для такого клиента лимит на полтора миллиарда и только отслеживает операции. По существу, они безрисковые, а комиссионные автоматически падают в доход, не требуя от банка тех усилий, которые он тратит на обслуживание розничных клиентов, чтобы заработать такую же сумму.
Беда наших банков в том, что они не знают своих клиентов, и поэтому ко всем подходят одинаково. В результате страдают даже состоявшиеся компании. А что же говорить о перспективных предприятиях, которые нащупали свою нишу и нуждаются в финансовой поддержке? Да, у них есть риски, но если они осознаны и грамотно уравновешены, такие проекты необходимо финансировать. Но для этого надо обладать умением — выявлять таких клиентов, разбираться в их бизнесе, иметь смелость принять решение по существу, а не потому, что так требуют нормативы. К сожалению, подобных банков у нас крайне мало.
А как планируете жить завтра, послезавтра? То, что сделано сегодня, безусловно, мощнейший прорыв. Его реальность, признаюсь, до сих пор в голове не укладывается, так и хочется назвать это чудом. Но живем-то мы на грешной земле. Модернизацию обычно воспринимают как вынужденный капитальный ремонт в квартире: закончил и можно еще жить лет тридцать, не меняя обои... Не получится ли так и на “Электрозаводе”? Где гарантия, что на смену прорыву опять не вернется статика?
— Ответить на этот вопрос не просто. Почему одна компания развивается, а другая нет? Все дело в позиции тех, кто принимает решения. Мы только что говорили о дивидендах, в чем там суть? Все очень просто: оставлять заработанную прибыль внутри компании или воспользоваться механизмом бонусов и дивидендов, чтобы перекачивать ее вовне. Акционеры решили оставлять внутри, чтобы развиваться. И это — позиция. Наше отношение к отверточным технологиям — тоже позиция. Мы еще тогда, в 94-м поняли, что главный потенциал «Электрозавода» в том, чтобы зарабатывать не столько руками, сколько мозгами. Поэтому сделали ставку на науку, на наших разработчиков, и неуклонно этому решению следуем.
К счастью, жизнь в последние годы стала налаживаться, и удалось аккумулировать серьезные финансовые ресурсы. И тогда мы решили использовать этот фактор, чтобы сжать время — пошли по пути создания параллельных производств. За три года мы построили три новых дома, которые «обставили» новейшими технологиями и перевезли туда все то ценное, что накопили сами.
А как же кризис — не помешал вашим планам? Как сказалась рецессия на положении холдинга?
— Как и у всех, объем заказов несколько уменьшился. Но не критично. «Электрозавод» ведь выпускает не предметы роскоши, без которых можно обойтись, нашу продукцию заказывают, потому, главным образом, что жить без обновления уже нельзя. Поэтому, думаю, трудный период нам удастся пройти относительно спокойно. А возможно, и с выгодой для себя. У нас впервые возникает некоторый резерв мощностей, и мы задумались над тем, чтобы воспользоваться случаем для выхода на внешний рынок. Но это отдельная тема, не хочу пока ее развивать.
Если же вернуться к проблеме модернизации, то оборудование для новых производств мы заказали заранее, и кризис не помешал нам успешно завершить проекты. Хотел бы только вот на что обратить внимание. Радикальное обновление производства — это очень важная, трудная и ресурсоемкая задача. Но не единственная и не самая главная в том комплексе задач, которые мы решали, создавая холдинг. Наша стратегическая задача — создать условия, чтобы именно качество стало сутью продаваемого нами товара. Не случайно программу модернизации мы начали не с производства, а с ввода в строй Исследовательско-испытательного комплекса, оснащенного новейшим оборудованием. В этом году создан Электротехнический институт инновационных технологий. Высокотехнологичный производственный блок стал последней недостающей точкой. Сегодня структура холдинга и система его управления жестко нацелены на инновационный процесс. По существу мы построили сбалансированную машину внедрения, позволяющую сжимать время.
А дальше чем же собираетесь заниматься?
— Тем же, чем и прежде — инновациями. Но в более широкой, не ограниченной только электротехникой сфере и на более высоком уровне. Сейчас наступает время новых материалов, которые изначально создаются с уже заданными свойствами. Обычно это связывают с нанотехнологиями, но количество методов, позволяющих получить нужный результат, много шире. Следующий этап технического прогресса будет связан именно с этим направлением. Собственно, работы в этом направлении ведутся уже несколько лет, есть целый ряд интересных проектов, так что начинать придется не с нуля.
Вы уже говорите про работу нового предприятия — Промышленного альянса?
— Да, еще раз подчеркну, что новое направление выросло из холдинга, и многие результаты будут в нем же использоваться. А с другой стороны, в работе Промышленного альянса мы планируем опереться как на саму «машину внедрения», так и на возникшие в ходе ее создания технологии, которые позволяют сжимать время.
Виталий КОВАЛЕНКО
Журнал «БДМ. Банки и деловой мир»
www.bdm.ru
